在海爾工業園內，隨處可見“自我否定”的字樣，這些折射出海爾的是非觀，既“永遠以用戶為是，以自己為非，不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我。”這一是非觀體現在企業管理中，也體現在技術創新上。在海爾推出的每一款新產品身上，都能夠找到對上一代產品的否定痕跡。

自我否定

在許多觀察者看來海爾是一家管理型的企業，它的領導者以管理才能著稱，企業本身也得益於此，這是扣在海爾頭上想摘卻摘不掉的一頂帽子。而基於技術層面的自我否定和創新能力往往被淹沒在大眾對其管理模式的追捧之下。

特別是對於製造業而言，驅使一家企業向前的根本動力在於創新，但由於企業在生產管理模式和市場戰略上的特點，往往被外界貼上不同的標籤，這是不可避免的。日本家電巨頭索尼和松下就常常被人們以技術和行銷作為區分。索尼在技術上的偏執和松下在行銷上的成功，催生出“技術的索尼，銷售的松下”這一說法。

套用在海爾身上便是“管理的海爾”。不過結合海爾近兩年推出的產品以及在智能家居領域的佈局，加上基於對“工業4.0”的認識施行的互聯工廠戰略來看，海爾正試圖向外界展示一個不一樣的海爾，以凸顯技術創新能力顛覆大眾對品牌固有的認知。這在一定程度上，也可以視為海爾“自我否定”的一種。

問題在於，很多情況下海爾在面向普通消費者時，不知如何準確地描述企業想要傳達的資訊，以至於明明在技術領先的情況下，無法讓產品引發規模化的市場效應，很難避免被對手後來居上的局面。

負責空調研發生產的雷永鋒最近有些苦惱，海爾最新推出一款可以有效防止“空調病”的健康勻風空調，卻不知道如何將其中所採用的革命性的技術準確地描述給消費者。為此海爾組織了多次的研討分享會議，參會人員中有海爾空調的用戶，時尚、數碼達人以及自媒體人。寄望從這些人身上找到突破口。

海爾工業園的一間體驗館中，一邊擺著海爾曾經推出過的空調，我們姑且稱之為“傳統空調”，一邊擺著最新的健康勻風空調，從傳統空調出風口送出的冷風直接吹到人身上，寒意逼人，而勻風空調在送風之前先將冷風室內空氣混合均勻之後再送出，給人體的感覺更為柔和自然，海爾在宣傳中將其稱為“自然風”。

傳統空調和勻風空調的最大區別在於，前者是將冷風送出之後再與室內空氣混合實現降溫，而後者則在送風之前就將冷風和室內空氣提前做了混合處理，給人體的直接感受好像製冷效果沒有傳統空調那麼好，實際確是恰恰相反。因為在冷空氣進入室內之前多了一道混合環節，雙重混合加速了室內溫度的下降。

將兩臺新舊產品擺在一起對比，這自然需要一些勇氣，要知道海爾的許多在售產品採用的仍然是傳統的製冷技術。但唯有對上一代產品毅然決然地做出否定，才能凸顯出新產品在技術上的創新和優勢。

在試圖向大眾展示企業“技術”一面的過程中，海爾延續了一貫的自我否定，方式上甚至有些破釜沉舟。“技術的海爾”同樣還貫穿在其自殺式的產品研發中。

自殺重生

“沒有成功的企業，只有時代的企業”，這句話同樣出現在海爾工業園的醒目位置。在海爾看來，一家企業必須時刻把握住時代的脈搏，時刻準備作出改變適應時代，以變致勝，在變中求勝。一家成功的企業最大的風險是不變，要麼自殺重生，要麼他殺淘汰。

兩條路中海爾選擇了由其價值觀基因所決定的自殺重生，在對外界解釋為何在企業平穩發展期掀起變革時，張瑞敏多次提到“自殺”這一字眼。從其主導的“人人創客”模式來看，表面上是把海爾分拆為不同的內部團隊，將企業從大變小了，實際上從一個大的組織變為若干個小組織，失敗的幾率便隨之降低了，因為企業“由一條命變成了千百條命”。

從這個角度看，“自殺”並非字面意義上的自殺，而是在破中求立，置之死地而後生。對於創業團隊來說，創業是個從0到1的過程，而對海爾這樣的內部創業來說，則是從1到0，再到1的過程。首先要丟掉海爾業已形成的思維模式和資源優勢，將自身歸零，然後輕裝上陣完成從0到1的過程。這是我所理解的海爾“人人創客”戰略的精髓。

在產品研發中，也可以找到海爾的“自殺”跡象，一款名為天樽的空調推出不久，海爾就根據收集到的用戶回饋研發出新一代產品，在降噪技術、機身材料、製冷技術等方面直接對上一代產品做了否定。這對於仍然在市場上銷售的上一代產品無異於一種“自殺”行為。而第二代產品週期尚未結束，第三代就已經研發完成，再一次對上一代產品做出否定。

研發團隊的壓力除了來自企業本身的自殺式文化外，還來自眾多競爭對手，雷永鋒說海爾剛推出第一代圓形機身、“風洞”造型的產品，就被某廠商通過微創新的方式抄襲而去，這種情況根本無法避免。所以按照我的理解，海爾自殺式研發背後還有另一層的邏輯是：與其被對手殺死，不如先自殺。

“自殺式研發”在某種程度上更像是一套充滿智慧的商業哲學，對手要幹掉我的某個產品，不等它幹掉，我先用新產品自己將自己幹掉，等對手趕超我上一代產品時，我已經站在了新的高度上。永遠走在對手前面，不給自己留後路，也不給對手留機會。